Bonsoir,
L’essentiel n’est pas de chercher à bien faire les choses mais bien de se concentrer sur les bonnes choses à faire. En d’autres termes, le défi de tout entrepreneur est de réussir une démarche de changement cohérente orientée vers ce qui en vaut la peine : produire les meilleurs effets au meilleur moment.
J’avais, dans un article précédent, présenté un cube qui articulait l’effort de de l’organisation autour de trois principes : la cohérence entre les niveaux de management (du stratégique vers l’opératif), la subsidiarité ou chacun reçoit un rôle et des responsabilités à sa mesure et la focalisation, où tous partagent les données d’évolution et de performance et où tous pratiquent la même approche décisionnaire, dans le cas mentionné: l'analyse des risques.
Lors de ma formation stratégie, notre formateur nous disait qu’une fois les facteurs de succès trouvés, la moitié du travail était déjà accomplie.
Comment définir les Facteurs Critiques de Succès (FCS) d’une organisation ?
C’est ce vers quoi l’organisation doit tendre pour réussir sur son segment d’activités. Ils sont souvent exprimés par un ensemble de mots : par exemple, pour un service d’intervention : Disponibilité, Fiabilité, rapidité.
Ma formatrice à l’USN, Lyn Steinhilber, nous disait que les Facteurs Critiques de Succès devaient être "Mutually Exclusive and Completely Exhaustive (MECE)". Il convient donc de prendre le temps qu’il faut pour bien les définir car, une fois qu’ils sont au point, on dispose d’un outil très puissant pour à la fois conduire l’entreprise et gagner un temps précieux à tous les niveaux.
Pour les trouver on examine le sens, le rôle que l’on veut donner à l’organisation en raisonnant sur son environnement.
La Méthode d’Analyse et de Raisonnement Stratégique (MARS) est, à mes yeux, le point de passage obligé avant de définir une vision. On en déduit les meilleures niches, le sens de l’organisation, les Facteurs Critiques de Succès et enfin, la vision. Je les déduits souvent de la trilogie de la qualité projet considérée dans le contexte : qualité technique (performances, services), moyens, délais par rapport à la vision.
Une fois les Facteurs Critiques de succès définis et approuvés, que peut-on en faire ?
L’expression d’une bonne politique de direction ; ce texte mobilisateur se construit autour des FCS et des valeurs d’entreprise. Les responsables de différents nivaux les font ensuite percoler vers leurs collaborateurs au travers discussions responsabilisantes.
Développer des initiatives et des projets, toutes pierres à l’édifice, où l’on retrouve la manière dont laquelle le projet va contribuer au Facteurs Critiques de succès
Contribuer à la maturité de l'organisation. Une fois que l'idée percole, on crée au travers des discussions un sens commun des responsabilités, un esprit d'équipe. on crée un champ propice au développement de la subsidiarité responsable.
Lors des réunions de direction ou de toute réunion à vocation décisionnaire, à tous niveaux, on se focalisera sur les Facteurs Critiques de Succès de l'organisation. ceci permettra de souder les équipes en leur donnant un sens commun en produidsant des décisions des plus porteuses.
Dans le cadre d’audits ou d’évaluations, où encore lors d’analyse de risques on pourra s’en servir comme point focal des observations : « en quoi cette observation, nuit-elle ou est elle propice à la concrétisation des Facteurs Critiques de Succès ».
Dans un cadre concurrentiel, les Facteurs Critiques de Succès pourront aussi aider à structurer l’intelligence économique pour définir les signaux faibles à repérer dns l’observation de la concurrence.
Je vous encourage donc à considérer votre situation en la matière et je suis bien sûr à votre service pour tout renseignement à ce sujet.
Guy GRANDCHAMPS
TOP PARTNER Management® Affiliate senior consultant
Délégué National Belgique
mail : >guy.grandchamps@top-partner.com
Les facteurs de succès : Donner du sens à l'organisation
Le projet international
Bonjour,
A l’heure d’aujourd’hui, dans un contexte de mondialisation, toute entreprise qui veut réussir se doit de développer dès le début sa vision à l’international. Chez nous, en Belgique ce n’est pas nouveau, nous sommes un petit pays qui vit avant tout de son exportation. Nous comptons des myriades de PME qui, pour se positionner et survivre n’ont d’autres solutions que de pratiquer l’innovation et l’excellence au plan international.
Je vous présente donc une cogitation effectuée sans prétention en m’inspirant de notre documentation TOP PARTNER® et plus précisément de TOP PARTNER ® International qui assiste et accompagne les entreprises européennes en Europe de l’Est, en Afrique, en Asie et en Russie. Cette cartographie pourra sans doute vous inspirer pour votre propre projet, elle n’a toutefois pas la prétention d’être une référence en la matière et ne demande qu’à s’améliorer.
Une fois définie la vision, ce que l’on veut devenir sur un certain segment d’activités et que l’on a identifié les Facteurs Critiques de Succès, et les valeurs d’entreprise. On veille à se développer suivant 3 lignes de développement (LoD) : Configurer le projet, créer un environnement propice à la réussite et produire la valeur ajoutée.
Dans le premier axe, comme pour tout développement d’organisation, revoir la vision au travers d’une analyse PESTE. Fort de cette analyse, effectuer un diagnostic à l’exportation et une analyse financière et stratégique, le tout assurant la réussite des investissements liés au projet.
Une fois cette phase de configuration terminée, les risques sont identifiés et la stratégie est précisée, on peut commencer à réellement mettre le projet en chantier : développer des réseaux, assurer la logistique du projet, prospecter pour des fournisseurs fiables, pratiquer un marketing proactif.
Dans la phase de production, il faut utiliser les réseaux pour développer et exploiter au mieux l’Intelligence Economique. Les acteurs du management doivent, pour mener à bien les opérations commerciales (la production de la valeur ajoutée, en fait) maîtriser les aspects interculturels liés aux pays concernés, ceci s’acquiert, entre autres choses par les expéditions d’étude et la sensibilisation des acteurs.
Enfin, mentionnons les fondements, les références et les outils du pilotage : L’éthique et les valeurs d’entreprise, la stratégie internationale les outils et processus de pilotage (piloter et superviser).
Guy GRANDCHAMPS
TOP PARTNER Management®
Affiliate senior consultant
Délégué National Belgique
guy.grandchamps@top-partner.com
Le consultant dans son rôle de coach
Bonsoir,
Pour faire suite au dernier article de Thierry Le Scoul,
Personnellement, je parle de coaching organisationnel : l'aide aux responsables , au management pour développer les capacités organisationnelles et managériales de leur organisation.
Derrière ce terme, que je me suis permis d'inventer, il y a, comme pour le coach individuel, l'idée de développement durable, d'autonomie du client. Son rôle est effectivement de "transmettre, stimuler, développer"
L’adage de la synergie qui dit que un et un peuvent faire beaucoup plus que deux, s'applique au coaching organisationnel. Celui-ci contribue à la réussite de l’organisation par le développement de ses aptitudes, de ses capacités organisationnelles (son potentiel à produire les effets escomptés) et, plus particulièrement de sa capacité managériale (l’aptitude à prendre les bonnes décisions et à les faire appliquer).
Par son action auprès des acteurs du management, le coach organisationnel contribue au développement des aptitudes de l’organisation pour de meilleures performances, pour sa pérennité et pour son autonomie. Il contribue à donner du sens à l'organisation par la pratique d'un coaching qui se veut responsabilisant, personnalisé, pragmatique, novateur et discret.
Responsabilisant en accompagnant les responsables et acteurs du management de tous niveaux au travers d’une réflexion structurée encourageant la subsidiarité, la prise de conscience individuelle et collective et l’engagement vers les objectifs.
Chaque organisation reste une entité unique. Chaque acteur du management doit s’y retrouver, l'approche doit donc être personnalisée à l’organisation. Il faut y reconnaître les défis communs et percevoir le rôle de chacun dans l’ensemble et surtout ne pas appliquer des modèles dogmatiques ou "tout faits", mais plutôt s'en inspirer en regard de chaque situation
La réussite du coaching passe donc obligatoirement par le sur-mesure, par l'emploi d'outils exprimant le sens de l'organisation et le sens de ses éléments.
Le pragmatisme viendra tout naturellement en focalisant la réflexion sur l’essentiel au lieu de la recherche de la perfection, du respect d'un cheminement normatif dans la lettre de livres spécialisés ou de normes "reconnues".
Si, par exemple, il faut appliquer un modèle ou une norme, commençons par parcourir la référence pour voir à quel degré ses différents points peuvent aider au succès final et dressons ensuite un état des lieux et un inventaire de risques quantifiés et classés par ordre de priorité.
L’effet novateur est atteint lorsque de nouvelles idées, un nouveau regard nait de la conversation, de la réflexion entre le coach et ses clients. Le coach ne connaît pas l’organisation, le coaché ne connaît pas nécessairement les outils. La synergie des deux apporte le meilleur.
Récemment, j’ai pu réfléchir avec un haut responsable sur la place de son organisation dans un contexte mondial. Sur les deux heures de l’entretien, il a soudain exprimé sa vision d’une toute autre façon: "mon rêve serait que,..". Nous avons alors mis en chantier un nouvel outil de planification stratégique, une cartographie d’environnement mieux adaptée à son contexte sans que j’aie vraiment besoin de créer ou même de négocier. C'était vraiment la discussion synergique et le plein épanouissement des deux côtés. Le client voyait son rêve devenir réalité.
Par la discrétion, je veux dire une quantité minimale d’interventions de durée et de complexité minimales avec effets bénéfiques maximaux. Le coach stimule des changement bénéfiques et ne peut en aucun cas devenir un frein au bon fonctionnement. Ceci n’est pas évident dans les premiers temps ou l’intensité du coaching est nécessairement plus grande et où le client et son équipe se demandent ce que vient faire le coach si ce n’est déranger la routine de travail avec des choses compliquées(!). Le coach ne peut en aucun cas devenir chronophage du temps de son client. Bien planifier sa stratégie d’accompagnement, être ponctuel, veiller à la dynamique des réunions, responsabiliser les acteurs, les rendre propriétaires de leur raisonnement et de leur démarche sont des points d'attention qui aident énormément. Dans la discrétion, le coach joue aussi un peu le rôle du souffleur au théâtre: il suggère, aide et veille à se retirer petit à petit au fur à la mesure de l'autonomie du coaché.
Pour ce qui est des rôles du coach, je pense pouvoir dire qu’il sera tantôt architecte, tantôt animateur, tantôt conseil.
Comme architecte, il trace la route du projet de coaching, il développe les outils et référentiels de raisonnement. Comme un architecte fait une fois que les clients ont choisi le premier modèle, il le personnalise en consensus avec son client. Sa principale qualité est ici d’exercer son art d’écoute du client pour en dégager la meilleure stratégie d’accompagnement et les meilleurs outils pour en supporter le cheminement.
Comme animateur, il veille à ce que les discussions d’équipe se tiennent au bon niveau, soient créatives, riches et restent focalisées sur l’objectif. Il y déploye donc ses talents de facilitateur.
Remarquez ici que souvent, j'ai pu constater que la médiocrité institutionnalisée des réunions fait malheureusement partie de la culture de nombreuses organisations.
Les mécanismes de perte de sens, de perte d'opportunités sont bien décrits dans le livre de Morel, sur les décisions absurdes. Au travers d’exemples célèbres, vous y découvrirez un inventaire assez complet des pièges liés au travail en groupe.
Comme expert ou conseil, il apporte, ses recommandations, aux différentes étapes du processus managérial: Comprendre et modéliser, s’informer, analyser, décider, concrétiser.
Il y évalue l’impact de la réunion sur la réussite du projet du client et propose de nouvelles pistes. Ceci à la fois par la parole (à chaud) mais aussi au travers d'un rapport, fruit d'une analyse plus mature à chaque étape de sa mission.
Enfin, la réussite du coach est conditionnée à une chose essentielle: la confiance du client. Une réelle complicité doit se développer, et très rapidement, pour que le coach aie une influence positive et effective sur la réussite du client.
Tout ceci n'est pas évident, mais, quel plaisir et quel bonheur quand on y arrive!
A votre service
Guy
Suite au commentaire de Laurent HUGUET
Le commentaire de Laurent me donne l'occasion de remédier à cette lacune, bien que d'autres sont beaucoup mieux placés que moi pour en parler, étant eux-même coachs, je pense à Murielle AUCLAIRE, Stéphanie VENOT et Jean-Marc GUYOT.
Le COACH apporte son savoir-faire d'accompagnateur et de psychologue, il utilise des techniques particulières et un savoir faire (généralement validé par un ou des diplômes) pour apporter un accompagnement personnalisé à son "coaché" dans le cadre d'un objectif défini ensemble (contrat).
En apportant avec déontologie, un son soutien inconditionnel et bienveillant à son coaché, pour l'aider à optimiser ses capacités et ressources dans le cadre du contrat initial, il l'accompagne pour lui permettre d'atteindre ses objectifs.
Le COACH est dans le SAVOIR ACCOMPAGNER.
Pour en revenir à la question de Laurent : Le CONSULTANT est-il un COACH ?
D'ailleurs, qui est LE CLIENT du consultant ?
- Le donneur d'ordre ?
- Le Service concerné ?
- La direction ?
- Les collaborateurs ?
- Les syndicats ?, ...
Cette question très intéressante, j'ai dû me la poser sérieusement lors d'un travail collectif sur notre manuel, processus et procédures Qualité.
En effet, vous travaillez différemment et avec des objectifs différents selon la vision que vous en avez.
Pour TOP PARTNER Management, l'activité Conseil du Groupe, après réflexion, nous avons conclu que notre client est l'ENTREPRISE. Donc ni le donneur d'ordre, ni la direction, ni les collaborateurs, ni les syndicats mais la Personne Morale que constitue l'entreprise.
En effet, à mes yeux, LE CONSULTANT est le COACH de l'ENTREPRISE !
Suite au Commentaire "Anomyme"
J'aime bien cette formule car au delà de l'humour qu'elle dégage, je connais bon nombre de "consultants" qui ne possèdent qu'une petite partie des compétences requises, ou qui possèdent un savoir être inadéquat,... et qui s'engouffre parfois dans l'enseignement, en se gardant le titre honorifique de consultant qu'ils n'exercent pas vraiment...
Ceci a surtout l'avantage, tout en gardant ce titre "valorisant', de renforcer une posture "supérieure" permettant en général de flatter un ego déjà (en général) très (trop) développé.
Ceci leur permet aussi d'éviter de rechercher des clients, puisque ce sont les "apprenants" qui viennent à eux, et ainsi cela leur évite de se confronté à la réalité, aux difficultés de faire progresser l'entreprise parfois malgré elle, de convaincre des dirigeants d'évoluer eux-même pour permettre à leurs collaborateurs d'évoluer, de se concentrer sur les problèmes de fond qui dérangent, de les traiter vraiment et systématiquement ce qui demande en général un certain courage, ...
Moyennant quoi, l'aspect très positif de ce métier correctement exercé réside en cette posture qui permet de faire "passer des messages" qui finissent dans le temps par germer et qui permettent de faire avancer les esprits si (de combien d'enseignants nous souvenons-nous comme ayant été particulièrement pertinent ET pédagogue ?)
SI L'ON NE SAIT PAS, ON PEUT ÊTRE CONSULTANT
PAs de problème, il suffit pour cela d'usurper ce qualificatif comme cela ce pratique couramment – ce qui fut l’objet de mon précédent message. ;-)
Surtout ne pas confondre CONSULTANT - EXPERT - FORMATEUR - MANAGER et PRESTATAIRE !
De (trop) nombreux prestataires s'auto-bombardent "Consultant" car personnes ne peut leur interdire... Simplement pour moi il y a une sacrée différence entre les uns et les autres.
Le PRESTATAIRE vient faire ce que le client lui demande de faire (donc 75 % des soit-disant consultants). En sous-traitance capacitive ou en simple prestation, il vient faire ce que le client aurait fait lui même si il avait un pérennité de besoins lui permettant d'embaucher.
Le PRESTATAIRE est dans le FAIRE.
L'EXPERT apporte une connaissance pointue et approfondie dans un domaine spécifique bien particulier. (Bien connaître un logiciel n'est en aucun cas une expertise !) (donc 5 % des consultants).
L'EXPERT est dans le TRANSMETTRE.
Le MANAGER apporte son expérience acquise lors de sa vie professionnelle dans un secteur, dans un domaine,... ! Fort de son expérience il intervient soit pour aider à piloter un projet, une transformation, soit pour suppléer à l'absence d'un collaborateur (donc 60 % des soit-disant consultants).
Le MANAGER est dans le FAIRE ÉVOLUER.
Le FORMATEUR apporte son savoir-faire pédagogique, pour transmettre un savoir dans une domaine particulier,... souvent consultant, le formateur apporte un mixte entre compétence livresque et expérience opérationnelle; le savoir reste malheureusement souvent restreint au savoir technique et le passage au savoir-être reste assez rare. (donc 10 % des soit-disant formateurs).
Le FORMATEUR est dans le SAVOIR TRANSMETTRE.
Le CONSULTANT, le vrai , vient aider son client à se poser les vraies bonnes questions, a prendre du recul par rapport à une situation, à... va mettre en exergue les points importants pour éviter de se perdre dans les méandres du classique "mauvaises solutions apportées à des questions mal posées, sur une problématique mal identifiée...". Il apporte de la MÉTHODE, il est là pour créer les conditions de la réussite de son client en faisant traiter les facteurs de risque, par son client. (donc à peine 10 % de ceux qui s'auto-proclament consultants).
Le CONSULTANT est dans le FAIRE-FAIRE.
Il ne faut donc surtout pas une expertise pour faire un bon consultant, c'est un vrai métier qui s'apprend en le pratiquant, dans les meilleures écoles de consulting (les vrais sociétés de conseil), il ne faut surtout pas tomber dans la prestation pour apporter du vrai conseil, et il ne faut pas confondre une expérience capitalisée dans un domaine particulier et consulting. L'expérience n'est qu'un moyen, comme la méthodologie, la capacité d'analyse et de synthèse, la compétence à communiquer, a susciter la réflexion, à créer les conditions de l'action concrète, etc...
Après 25 ans de consulting d'abord chez un big five, puis dans plusieurs cabinets middle sized et enfin créateur de plusieurs structures de conseil, de prestation et de management de transition, je me tiens à votre entière disposition pour approfondir ensemble ce sujet.
Pourquoi une Entreprise Réseau ?
| En 2000, il nous est apparu que : |
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C'est sur la base de ces visions et constats qu'est né le concept de l'ENTREPRISE RESEAU.
